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协同激励与集体行动的逻辑

信息来源:  发布者:新闻编辑  时间:2014-05-09阅读次数:
   协同激励与集体行动的逻辑不确定性、综合性、复杂性是现代社会的写照。要应对日益复杂的科学难题和社会问题,必须克服原子思维和还原主义,靠集体的力量才有可能获得解决。协同创新是科学发展的必然选择,它作为一个政策标识,不是简单地推出了一个新概念,同时也揭示了在科研机构中存在着不能协同的现象。科学家之间的不协同,不是一个新鲜事物。不仅仅在我国知识界存在,历史上其他国家也有大量先例。贝尔纳在《科学的社会功能》一书中指出,“各个研究实验室的效率不高和本篇选摘自北京师范大学教授周作宇《协同创新政策的理论分析》,本部分内容以曼哈顿工程为案例,从集体行动逻辑的角度,对协同创新政策的激励效力做了理论分析,提出以选择性激励为基础的制度设计主张。
 
  组织不完善,决不是科研工作所遇到的最严重的缺陷。更严重的是不同科学研究所之间和各地科研工作者个人之间普遍缺乏协调。实际上,科学工作的全面组织和部分之间的联系一直处于原始水平。”“目前,非正式的合作方法,虽然在一个学科内部取得相当的成就,在各学科之间几乎就完全失灵了。不同学会会员相互之间见面的机会要比同一学会会员少得多。由于专业化程度大大提高,他们即使见面,谈话的活体也可能完全和科学无关。也许有人希望大学对这种情况加以补救,不过实际上,系与系之间的猜忌往往战胜共同的利害关系。一个物理学教授对地球另一端的一个物理实验室的了解,可能远远超过他对隔壁房子里的化学实验室的了解程度。这种现象的后果之一是:科学在最需要科学发展的地带———各门公认的学科之间的中间地带———被卡住了。”贝尔纳所批评的科学症候,也正是我国当前政策激励中所必须面对的潜在的或现实的积弊。

  “曼哈顿工程”是比较成功的协同创新案例。1939 年8 月著名物理学家列奥·吉拉德和尤金·魏格纳起草一份后来被称为《爱因斯坦-吉拉德来信》的信件。其内容是警告“存在着一种极具威力的炸弹被研制的潜在可能性”,并建议要尽快开始采集铀矿,加速研究核变反应。这封信由爱因斯坦签名,交给时任美国总统的富兰克林·罗斯福。罗斯福随即请国家标准局的布里格斯领导一个咨询委员会,调查研究这封信所提出的问题。1939 年10 月,布里格斯召开了一个由吉拉德、魏格纳和坦勒参加的咨询会。11 月,这个委员会向罗斯福汇报,铀可以产生目前为止最具破坏力的炸弹。布里格斯建议美国国防部研究委员会斥资167000 美元用于研究铀,尤其是U-235 同位素和钚。1941 年6月28 日,罗斯福签署了8807 号行政令,决定成立科学研发局,任命布什为主任。科学研发局的职责是从事大规模的工程项目开发和研究。

  与此同时,在英国,伯明翰大学的两位科学家奥图·费舍尔和鲁道夫·皮埃尔斯于1939 年6 月在研究U-235 的临界物质时取得重大突破。他们俩于1940 年3 月份起草的备忘录建议启动原子弹工程。在其研究小组,有一个叫马克·奥布利芬特的澳大利亚物理学家,于1941 年8月下旬飞到美国。发现他们提供给美国的数据并没有到达物理学家的手上。他访问了加州大学伯克利分校,劝伯克利物理学家劳伦斯着手研究铀。劳伦斯被说服后,转而和康南特、康普顿以及皮格拉姆沟通,让他们也知道铀的潜在威力。在众多科学家的推动下,1941 年10 月9日,在罗斯福、布什和副总统华莱斯参加的会上,总统决定研制原子武器,并成立了一个由罗斯福总统、华莱斯、布什、康南特、战争部部长斯蒂姆森和军事委员会主席马歇尔组成的高层政策小组。1941 年10 月11 日,罗斯福写信给首相丘吉尔,建议共同开发原子弹。1942-1946年,工程的总指挥是美国工程部队陆军上将格拉夫。1943 年,格拉夫从战争人事委员会那里获得临时性的人力动用优先权。1944 年3 月,战争生产局和战争人事委员会给了曼哈顿工程最高的优先权。当时,图尔敏和康南特是曼哈顿工程的科学顾问。他们提供了一个科学家候选人的名单,供已经参加到工程的科学家评价。之后,格拉夫给这些科学家所在的大学或公司写信,请这些机构能够批准他们的假,使他们能够参加到战争所需要的武器研制工作中来。例如,威斯康星大学麦迪逊分校的乌拉姆对他的一个学生希尔顿提前进行了考试,这样她可以参加战争工作。随后,乌拉姆本人又接到了比斯的信,邀请他参加工程。再如,罗切斯特大学医学院一位光学副教授沃伦被任命为美国陆军医疗队的上校、曼哈顿工程的医疗部的主任,以及格拉夫的医学顾问。他的首要任务是招募位于三个实验室或工厂医院的医务人员。医疗部既承担科研任务,也负责工程的健康安全工作。无论是科学后果还是国际政治后果,“曼哈顿工程”的影响是巨大的。从科学上看,它留下了一个国家实验室网。它对国际秩序和国际政治而言,影响更为深远。这样一个巨型工程如果没有当下所谓的“协同创新”是难以想象的。总体而言,从工程的发动看,科学家的使命感和知识优势、国家精英的远见卓识和意志决心、公共资源和人力资源的强大支持和保证,起着关键性作用。在工程运行过程中,战时国家急迫需要是危及生存的“外部压力”,科学家自身的社会责任和“智力”兴趣是“内部动力”,切割知识边缘的“智力”资源和心无旁骛的“精力”集中,是行动效率的基本条件,科学家和政府及其他行政人员辅助人员的密切“合作”和协同配合是最终取得成功的根本保证。那么,在外部压力不足以危及生存的“常态时期”,面对“国家急需和世界一流”的抽象而模糊的目标,如何保障特殊时期为特殊使命驱动的巨型工程所遵从的集体行动逻辑能有效呢?那就是非常的协同激励手段。

  从发动上看,协同创新政策是一项开放政策,所有高校可以自愿申报设立相应中心。这种要求虽然不是强强制性的,但也是一种强制性政策,只不过是弱强制性的罢了。因为合作的发动已经不再是出于组织的意识自觉,而是通过自上而下的“国家权力”干预做出的反应,是唤醒合作意识后的主体间“应对性”策略,是因应“制度环境”而做出的“合法性”选择。在对大学领导没有界定明确的卓越标准的环境里,对大学领导力的评价与评价大学的硬性指标密切相关。而硬性指标无不与可计量的公共性符号有关,如“创新群体”、“基地”、“实验室”、“工程中心”等。一个不去竭尽全力争取公共资源的领导是不可理解的。“跑”公共资源成为评定大学领导能动性的“约定俗成”。因而,对作为组织的高校而言,政策激励的效果如何,取决于政府投入的“激励当量”,即中心的数量和入门标准。从协同创新的实质性行动看,启动阶段的政策激励仅仅是“符号性激励”,或通过将协同中心“冠名”而采取的激励措施,实施过程中所遵从的是集体行动的逻辑,它所需要的乃是“行动性激励”。

  而任何强制性的合作行为,如果不能转化为个人的同意,都不会产生希望的行为。高校社会地位的获得、巩固或改变,成为其行动选择的动力。在外在政策和制度变化的驱动下,虽然在组织层面高校更倾向于对外部行政力量的响应,而对内部状况的嗅觉减弱,但是在亚组织和个体层面,即使政策动员和政策激励的信号没有衰竭,完全为其理解,也不一定得到充分响应。因为“附加身份”对大学成员而言是一种大学范围内的“公共物品”,为大学里的所有成员共享。大学中的个体或小集团在促进获得这样的公共物品过程中,完全可以采取“搭便车”的选择策略。一方面,他的行动具有增加公共物品的可能性;另一方面,他的贡献的缺失又不显著影响公共物品的获得。与直接带来个人利益(经费、办公条件、生源、声望、社会地位)的行动相比,集体行动并不必然是最优先的选择。如果对个人收益与成本进行的“协同”计算中出现负数,拥有经济理性的“正常人”便会放弃集体行动。协同创新政策的激励传递以大学组织为中介,最后到达个体。对大学组织激励的诱因和对大学内个体及小集团激励的诱因存在强度差别,也存在时间延滞。协同创新政策在实施过程必须要正视在微观层面从组织(间)到集体再到个体的激励衰竭现象。“所谓的激励问题是,在信息不完备、信息不对称的情况下,委托方无法观察到代理方的努力程度,只能通给予于激励来促使对方努力。”“委托方只能观察到实际结果,而无法把努力程度和随机事件的影响区分开来。”结果往往不是在激励员工的努力程度,而是在给随机事件激励,因此毫无意义。可以说是一种无效激励。要克服无效激励,需要建立面向集体行动的旨在激励“努力”而非“随机事件”或“名牌效应”的制度。大学内部的“叠床架屋现象”表明,“另起炉灶”或“另立山头”的组织分化行为乃是个体或小集团自利倾向的外溢。这既是微观性权力紧张的一种权益性解决策略,也是组织内部的一种选择性激励措施。高校是一种以学术职业为核心的高度“专业化”组织。享有相当程度的独立性,这是学术职业的基本特点。在没有认识到合作对组织和个人利益的重要意义的前提下,通过(弱)强制性的“协同激励”不会有实质性的作用,最多只能有形式性的表面效果,比如起草一份形式化的协议,盖几个橡皮图章,“拉郎配”式地捏合一段“姻缘”。从选择性激励的角度看,政策(经费)激励的强度、集团(协同中心)的容量、计划运行过程中的管理自主性和信息透明度是制度设计中必须考虑的因素。

                                 摘编自《高教发展与评估》2013 年第1 期
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